Comunicación de crisis en redes sociales: qué hacer en la primera hora y qué errores empeoran el problema

¿Qué es una crisis en redes sociales y cuándo empieza a correr el reloj?

Un comentario negativo no es una crisis. Una queja con doscientas respuestas de apoyo y un periodista escribiendo por privado ya se le parece. El punto de cambio llega cuando el problema sale del perfil donde nació y lo cuentan otros: clientes, medios, empleados, competidores. A partir de ahí la empresa deja de controlar el relato y solo puede influir en él.

La teoría más citada para ordenar estas situaciones es la comunicación de crisis situacional de W. Timothy Coombs, publicada en 2007. Propone ajustar la respuesta a la responsabilidad que el público atribuye a la organización. Si la empresa es víctima, bastan información y cuidado hacia los afectados. Si el error fue accidental, toca reconocerlo y corregirlo. Si pudo evitarse, la disculpa y la reparación tienen que ser completas.

Sobre la «primera hora» conviene ser honesto. Es una convención profesional y no conozco ningún estudio que fije ese plazo exacto. Lo que sí está documentado en los casos reales es lo que cuesta tardar y lo que cuesta hablar mal, y no son lo mismo. Domino's tardó cuarenta y ocho horas. United contestó en menos de un día con una frase que empeoró todo.

¿Qué hay que hacer en la primera hora de una crisis en redes sociales?

Yo dividiría la hora en cuatro tramos, como orden de prioridades y sin pretensión de fórmula exacta. Sirven para evitar las decisiones de las que más se arrepiente uno después.

El primer tramo es el que más se salta. El calendario de contenidos sigue publicando aunque la cuenta esté en llamas. Un «feliz lunes» programado hace una semana y publicado a las 9:10, en mitad de la polémica, transmite que nadie está mirando.

El primer mensaje necesita tres cosas: qué ha pasado en una frase, qué estamos haciendo y cuándo volveremos a informar. Un ejemplo inventado para fijar la idea: «Sabemos que el pedido de esta mañana ha llegado en mal estado a varios clientes. Estamos hablando con cada uno de ellos. Publicaremos aquí una actualización antes de las 14:00». No promete nada que no dependa de quien lo escribe y no discute culpas.

Un caso que lo ilustra bien, aunque a escala pequeña, es el de la Cruz Roja Americana. En febrero de 2011 una empleada publicó por error en la cuenta corporativa, con más de 260.000 seguidores, un tuit sobre cerveza que iba dirigido a su cuenta personal. Usaba HootSuite y escribió desde la cuenta equivocada. La organización borró el mensaje, respondió en la misma red con una broma sobre estar sobria y con las llaves confiscadas, y su responsable de redes, Wendy Harman, publicó una explicación en el blog. El tuit, según las crónicas de la época, estuvo en línea alrededor de una hora. La cervecera mencionada, Dogfish Head, pidió a sus seguidores que donaran, y las donaciones quedaron ligeramente por encima de lo habitual.

El humor funcionó porque el error era pequeño, propio y no había afectados. Cambia cualquiera de esas tres condiciones y la misma broma habría sido una segunda crisis.

¿Qué hizo mal United en 2017 y qué enseña sobre el lenguaje?

El 9 de abril de 2017, en el aeropuerto de Chicago O'Hare, agentes de seguridad sacaron a la fuerza de un vuelo de United Express al pasajero David Dao, un médico de 69 años, para liberar asientos para empleados de la aerolínea. Según la reconstrucción de los hechos, Dao sufrió una fractura de nariz, perdió dos dientes y tuvo una conmoción cerebral. Otros pasajeros grabaron la escena.

La primera declaración de la compañía hablaba de un vuelo con sobreventa y de un cliente que se había negado a salir. Al día siguiente, el consejero delegado, Oscar Muñoz, se disculpó por tener que «reubicar» (re-accommodate) a esos clientes. Un correo interno suyo a la plantilla, que acabó haciéndose público, elogiaba la actuación de los empleados y describía al pasajero como «disruptivo y beligerante».

El 11 de abril Muñoz calificó lo ocurrido de «realmente horrible» y prometió una revisión. El 12, en una entrevista de televisión, dijo que el pasajero no podía tener ninguna culpa. Tres días, tres posiciones distintas. El 27 de abril United alcanzó un acuerdo confidencial con Dao y anunció diez cambios de política, entre ellos elevar hasta 10.000 dólares la compensación por denegar el embarque.

De este caso saco dos lecciones. La primera es que un eufemismo convierte una agresión en un trámite. «Reubicar» es una palabra de departamento de operaciones, y el público la leyó como lo que era. La segunda es que en una crisis no existe el correo interno privado. Todo lo que se escribe a la plantilla hay que redactarlo como si fuese a leerlo el afectado, porque puede acabar ocurriendo.

Según el esquema de Coombs, United afrontaba una crisis evitable, de las que exigen disculpa completa desde el primer mensaje. Empezó por la versión mínima y fue ampliándola cada día bajo presión. Cada nueva versión desacreditaba la anterior.

¿Es peor callar o responder rápido y mal? Los casos de Domino's y Nestlé

En abril de 2009 dos empleados de una franquicia de Domino's en Conover, Carolina del Norte, publicaron en YouTube un vídeo en el que manipulaban comida de forma antihigiénica. Según Nation's Restaurant News, la empresa intentó primero que retiraran el vídeo de los sitios donde estaba alojado, en lugar de hablar. El 15 de abril, con unas 350.000 visualizaciones, su presidente, Patrick Doyle, publicó un vídeo de respuesta en YouTube. Ese mismo día la compañía abrió una cuenta de Twitter, @dpzinfo, para atender preguntas. Los dos empleados fueron despedidos y acusados penalmente.

El índice de conversación positiva de la marca (buzz) que recogió la misma publicación cayó de 22,5 el 10 de abril a 13,6 el día 14 y recuperó algo, hasta 15,3, tras el vídeo de Doyle. No hubo un impacto devastador en las ventas a corto plazo. Domino's llegó tarde, pero hizo varias cosas bien: una cara visible con capacidad de decisión, el mismo canal donde estaba el daño y acciones concretas, con el local cerrado y desinfectado y los empleados fuera. Hoy, cuarenta y ocho horas serían una eternidad.

Nestlé ofrece el ejemplo contrario. En marzo de 2010 Greenpeace difundió un vídeo en el que un oficinista mordía una barrita Kit Kat que resultaba ser un dedo de orangután, para denunciar que la empresa compraba aceite de palma vinculado a la deforestación en Indonesia. El vídeo superó las 600.000 visualizaciones y miles de usuarios fueron a la página de Facebook de Nestlé. Según The Grocer, la empresa borró comentarios alegando que incluían logotipos protegidos por derechos de autor, una persona de su equipo respondió con sarcasmo y, al final, Nestlé dejó la página a su suerte, anunciando que volvería cuando pudiera tener un diálogo «tranquilo y racional».

En mayo de 2010 la compañía anunció un acuerdo con la organización The Forest Trust para eliminar la deforestación de su cadena de suministro. La crisis se cerró cambiando cómo compraba el aceite, y ninguna publicación de Facebook lo habría conseguido.

Quien critica en Facebook discute con la persona que contesta, y el error de Nestlé fue doble: borrar lo que incomodaba y responder con ironía a quien criticaba algo serio.

¿Qué errores empeoran cualquier crisis en redes sociales?

Con los casos anteriores sobre la mesa, más los de Balenciaga y Zara, que cuento a continuación, hay errores que se repiten:

• Borrar las críticas en lugar de contestarlas (Nestlé en 2010).
• Usar sarcasmo o ironía cuando hay afectados (Nestlé).
• Refugiarse en un eufemismo para no decir lo que ha pasado (United con «reubicar»).
• Señalar a un tercero antes de asumir la parte propia (Balenciaga, como veremos).
• Cambiar de versión cada día, de modo que cada declaración desmienta la anterior (United, tres posiciones en tres días).
• Desaparecer o intentar esconder el problema (Domino's al principio, Nestlé abandonando su página).
• Mantener campañas de pago y publicaciones alegres activas durante la polémica. Este no lo respalda ningún caso concreto de los citados y lo incluyo como criterio profesional.

Balenciaga lo ilustra con el punto cuarto. En noviembre de 2022 publicó una campaña con niños que posaban con bolsos en forma de osito de peluche vestidos con arneses de estilo bondage. Otra de sus imágenes mostraba, entre la documentación del decorado, un extracto judicial sobre un caso relacionado con pornografía infantil. Según Fortune, la marca retiró la campaña y pidió disculpas por «cualquier ofensa» que hubiera podido causar, admitiendo solo que los bolsos no debían haberse mostrado con niños. Al mismo tiempo anunció acciones legales contra los responsables del decorado por incluir objetos no autorizados.

Días después se informó de una demanda de 25 millones de dólares contra la productora de la campaña, que más tarde retiraron. A principios de diciembre, el director creativo, Demna Gvasalia, pidió perdón personalmente en Instagram por una «elección artística equivocada». Kim Kardashian, clienta habitual de la casa, dijo públicamente que estaba reevaluando su relación con la marca.

Puede haber razones legales sólidas para actuar contra una productora. En comunicación, señalar fuera en la misma semana en que se pide perdón se lee como trasladar la culpa. Una disculpa que limita la ofensa a lo que «pudo» causarse y acto seguido busca culpables no calma a quien se siente agraviado.

Zara en agosto de 2014 sirve de contraste. Un pijama infantil de rayas con una estrella amarilla y la palabra «sheriff» fue comparado en Twitter con los uniformes de los prisioneros judíos de los campos nazis. Según RTÉ, el 28 de agosto la prenda ya se había retirado de las tiendas y de la web, y la empresa reconoció que el diseño podía verse como insensible y pidió disculpas. Explicó que se había inspirado en el cine del Oeste, pero solo después de anunciar que la prenda ya estaba retirada.

¿Cómo ajustar la respuesta según quién tiene la culpa?

Coombs propone tres escenarios, y la respuesta correcta cambia en cada uno. Negarlo todo o justificarse solo encaja cuando la acusación es falsa o la responsabilidad es mínima. Cuando el público atribuye mucha responsabilidad a la empresa, el texto del Institute for Public Relations recomienda estrategias de reconstrucción, con disculpa y compensación.

Clasificar mal la crisis es un error en sí mismo. Responder a una crisis evitable con el tono de un error accidental es lo que hizo United con «reubicar». Y responder a un incidente menor con un comunicado solemne convierte un tuit equivocado en una noticia.

¿Qué debería tener preparado una empresa antes de que ocurra?

Los casos que he citado son de grandes organizaciones con recursos que una pyme aragonesa no tiene. Del presupuesto no se puede trasladar nada, pero sí el orden: parar, confirmar, decir algo verdadero y escuchar. La mayoría de las crisis pequeñas de un negocio local no necesitan un gabinete de crisis. Necesitan que alguien sepa a quién llamar. Yo empezaría con un documento de una sola hoja:

• Quién tiene las contraseñas y la verificación en dos pasos de cada cuenta, y quién puede pausar anuncios.
• Un portavoz y un suplente, con su teléfono a mano también en fin de semana.
• Tres niveles de gravedad con ejemplos (queja aislada, polémica local, afectados o prensa) y qué se hace en cada uno.
• Un primer mensaje base por tipo de incidente, para adaptarlo y no para copiarlo.
• Una lista de contactos externos: abogado, asesoría, responsable de prensa.
• Una pauta para los empleados sobre qué pueden decir en sus perfiles personales.

El caso de la Cruz Roja Americana deja una enseñanza tan aburrida como útil: cuando un gestor maneja varias cuentas, hay que comprobar desde cuál se publica antes de dar a enviar. Si alguien gestiona las redes de la empresa, conviene que haya una segunda persona con acceso y un procedimiento para cambios de cuenta. Es parte de lo que debería cubrir una buena gestión de redes sociales para empresas.

Añadiría un simulacro anual de media hora, con un supuesto inventado. Sirve sobre todo para descubrir que nadie recuerda la contraseña de la cuenta corporativa. Si la empresa trabaja con un gabinete de prensa, ese simulacro también sirve para acordar quién habla con los medios y en qué momento. Y si tu organización es institucional, lo que cuento en redes sociales institucionales añade otra capa a tener en cuenta.

¿Qué separa a las crisis que se contienen de las que se agravan?

Mirando los casos juntos, la velocidad explica menos de lo que parece. United respondió en menos de un día y su mensaje es el que se recuerda. Domino's tardó dos y limitó el daño con una cara visible y medidas concretas. Nestlé dejó la conversación y necesitó cambiar su cadena de suministro para salir.

Lo que sí se repite es desde dónde se escribe el primer mensaje. Los que funcionan hablan del pasajero, del cliente o del ciudadano. Los que fallan hablan del procedimiento, del equipo o del prestigio de la empresa. Creo que por eso conviene que quien redacta la primera frase se la lea en voz alta a alguien que no trabaje allí. Si a esa persona le suena a comunicado, hay que reescribirla.

La primera hora se gana, en realidad, antes de que empiece: con las claves de las cuentas localizadas, un portavoz nombrado y un mensaje base que nadie tenga que inventar con el corazón a cien.